Gestión de las Expectativas (y II)

En la anterior entrada comentaba mi visión acerca de la importancia de la gestión de las expectativas para el éxito del proyecto. También os mencioné la presentación de Steve Blais para IIL® sobre la Gestión de la  Expectativas. Muchas de las ideas que aquí os propongo las ofrece Blais en esa presentación o son reflexiones provocadas por la misma. Una de las frases más redondas que Blais nos apunta, en mi opinión, es:

“Satisfaction is how close you come to meeting their expectations.”

Así pues, dado que todos buscamos cerrar nuestros proyectos con la satisfacción del cliente y que ese es el foco alrededor del cual giran las restricciones contrapuestas, ¿cómo gestionamos las expectativas de nuestros interesados?

Difícilmente se puede gestionar algo que desconocemos, así pues, lo más importante para empezar es:

  • Identificar y conocer las expectativas de los interesados.
  • Hacerlo lo más tempranamente posible, para poder conocerlas y gestionarlas cuanto antes ya que:
    • Si su consideración conlleva algún cambio, su impacto en el plan del proyecto será menor cuanto antes las incorporemos.
    • Si no van a ser consideradas, cuanto antes se informe de su no consideración menos complicada de gestionar con los interesados será.

Ya vimos la definición de expectativa de David Alev:

“Expectations are your client’s vision of a future state or action, usually unstated but which are critical to your success.”

Blais nos amplía esta definición señalando unas consideraciones acerca de las expectativas:

  • Pueden ser Temporales o estacionales:   Se espera que se genere un informe concreto en un formato dado mientras un director está reportando a un auditor, por ejemplo. En cuanto la auditoría termina, ese informe deja de ser necesario.
  • Aprendidas:   Si para finalizar una determinada tarea a tiempo se hace el esfuerzo sobrehumano de trabajar 14 horas/día durante un mes, cuando llegue el siguiente proyecto se acortarán los plazos porque se esperará lo mismo.
  • Asumidas, se dan por sentado:   Al implantar una nueva máquina en una línea de producción, se puede dar por hecho que se va a incluir para ella un apartado en los procedimientos generales de mantenimiento y respuesta a averías.
  • Contagiosas:    Un director de un departamento dado cree que con un proyecto se va a instalar en su departamento una nueva y más rápida impresora. Contagia esa expectativa a todo el departamento.
  • Enunciadas o Percibidas (no-enunciadas):    Un proyecto debe implantar una herramienta que recogerá la información financiera y la mostrará en un cuadro de mando. Un interesado puede esperar, sin llegar a decirlo nunca, que ese proyecto solucione el problema de dispersión de la información financiera.
  • No enunciadas intencionadamente:    En algunos casos esto se hace porque se teme que si se enuncia la expectativa se pueden obtener menores resultados, mientras que si de deja sin enunciar se obtendrán o se podrán solicitar más prestaciones.

Saber qué son las expectativas y qué consideraciones sobre ellas debemos tener, es el primer paso para poder identificarlas y después gestionarlas.

Para identificarlas conviene también saber dónde buscar, de dónde pueden venir. La realidad es que pueden tener muchos y diversos orígenes pero por establecer cierto método, las principales fuentes de expectativas estarían en:

  • El enunciado del problema a resolver. Al describirnos el problema que se quiere resolver, los interesados nos ofrecen su percepción del problema e incluso de la solución. Nos están informando de muchas de sus inquietudes y expectativas.
  • La visión. Al describirnos cómo será el mundo, o cómo lo verán ellos, cuando el problema esté resuelto, los interesados nos describen qué esperan del proyecto. Incluso nos aportan criterios para priorizar y para establecer los criterios de aceptación. También nos pueden desvelar, si las hubo, las promesas que se les hizo durante la venta del proyecto.
  • Factores críticos de éxito. Cuando recogemos de los interesados lo que ellos consideran esencial para el éxito del proyecto, estamos recogiendo todas aquellas expectativas que difícilmente podremos obviar.
  • Factores políticos de éxito. Estos factores están relacionados con el cómo se van a hacer las cosas, más que con el qué. Con estos factores es más probable que tengamos opción a decidir si las expectativas que generan van a ser consideradas o rechazadas.
  • Criterios de Aceptación. Normalmente vienen dados a grandes pinceladas en el Acta de Constitución del proyecto, pero al profundizar en su estudio, análisis y confirmación, podemos detectar otras expectativas no enunciadas y que serán críticas para que el resultado del proyecto sea dado por bueno.

Si ya sabemos qué son las expectativas, consideraciones a tener en cuenta y sabemos dónde ir a buscarlas, ¿cómo las detectamos? La respuesta es: Preguntando, Escuchando y Observando activamente.
Para poder llevar esto a cabo de un modo metódico, os propongo mantener siempre lo que Blais llama la Checkpoint Alpha Meeting. Esta reunión:

  • debe llevarse a cabo en las etapas iniciales del proyecto.
  • Puede ser una reunión con todos los interesados que de un modo u otro son los propietarios del problema a resolver o de la necesidad a cubrir, o bien, tener varias de ellas con diferentes grupos de interesados y, de considerarse conveniente, convocarlos a todos en otra sesión de confirmación de las conclusiones.
  • Puede ser formal o informal, en función de las características de los interesados. Mi propuesta es que, si es posible, sea informal. Normalmente las personas son más espontáneas y utilizan menos filtros o escudos en situaciones informales.
  • Es conveniente repetirla cada cierto tiempo (al inicio de cada nueva fase), dependiendo de la duración del proyecto, para confirmar, eliminar o añadir expectativas. Como hemos señalado en el apartado de las consideraciones, estas pueden variar con el tiempo u otros factores.

En la mencionada reunión plantearemos a los interesados las siguientes preguntas:

  1. ¿Es este el problema que quieres que se resuelva o la necesidad que deseas cubrir?
  2. ¿Cuál es tu visión de la solución? ¿Cómo será “el mundo” con la solución?
  3. ¿Cómo vas a saber que el problema se ha resuelto? ¿Qué necesitas ver que pruebe que el problema se ha resuelto?

Con estas preguntas confirmaremos el objetivo de nuestro proyecto, lo que se espera de él, criterios de aceptación y criterios críticos y políticos para el éxito del mismo.
Tras obtener respuesta a estas preguntas, sería conveniente:

  • Informar a los interesados de cuáles son nuestras expectativas del proyecto, qué esperamos de ellos, cómo nos gustaría que fuera la comunicación y la relación con ellos, y cómo nos gustaría que se llevara a cabo el proyecto. Es importante que conozcamos nuestras expectativas y seamos claros al darlas a conocer. Entre otras cosas, para obtener reciprocidad.
  • Confirmar con los interesados las expectativas que hemos detectado en sus respuestas a nuestras preguntas. Hacer que queden enunciadas.
  • Colaborar en establecer la expectativas de los interesados, explicándoles con total transparencia y honestidad qué van a obtener del proyecto y cómo.
  • Estar muy pendiente de las quejas. En muchas ocasiones, detrás de una queja hay escondidas expectativas que no se han enunciado. Es una buena técnica sacarlas a la luz a través de preguntas, intentando entender la queja y el punto de vista desde el que se realiza.
  • Permanecer con los ojos y oídos alerta. En cualquier momento, en cualquier reunión, tomando café, podemos establecer una conversación o ver algún detalle que nos lleve a una expectativa no detectada hasta el momento.

conversación de cafetera

Una vez detectadas e identificadas las expectativas, debemos pasar a gestionarlas.
Para ello, como con los requerimientos, es importante:

  • Tener un registro de las mismas, en el que recojamos:
    • La expectativa
    • Cómo se estableció
    • Quién la estableció
    • Cuándo supimos de ella
    • Cómo supimos de ella
    • Qué vamos a hacer al respecto
    • Estado o Situación
  • Ser capaz de decir “No” sin dañar la relación. Gestionar una expectativa identificada no significa que se vaya a cubrir, puede ser rechazada y requerir informar al interesado de que no se va a llevar a cabo lo que espera. Pero al menos le mostraremos que hemos hecho algo al respecto, ha sido considerada su opinión y podremos emplear la táctica más adecuada para decir “No”.
  • Llevar un monitoreo continuo de su estado. Incluso en casos en que ya hemos dicho “No”, la expectativa puede seguir estando. Blais lo explica gráficamente con el ejemplo del hijo que cumple 18 años y espera un coche como regalo. Se le dice que ni hablar, que no puede ser. Pero aún así él seguirá con la esperanza de que le vayamos a sorprender con un coche. Si llegado el día le damos nuestro regalo en una pequeña caja, él pensará que se trata de la llave e irá a mirar por la ventana. La decepción puede ser muy grande. Hay que asegurarse de que la expectativa está en el estado en que queremos que esté y esto requiere continuidad en la observación y la gestión.
  • Considerar que las expectativas no son sólo sobre hechos, muchas veces conllevan emociones. Esto requiere de una gestión más personal.
  • Entender que el que una expectativa sea irrealizable no significa que no haya que gestionarla.
  • Una expectativa no gestionada puede acabar siendo una exigencia.

Cuando pienso en alguna experiencia que sea significativa en cuanto a gestión de las expectativas se refiere, siempre me viene a la mente la misma situación:

En un proyecto que yo dirigía, debíamos resolver un problema en los procesos de producción que había provocado algunos errores en las entregas a cliente. Básicamente el objetivo era evitar errores en las piezas incorporadas en el empaquetado.
Habíamos realizado el estudio del problema, hablado con todo el mundo involucrado para conocer la situación y acordar la solución. Buscamos una solución que cubriera todas las expectativas y que iba más allá de lo que era el problema: operaciones de empaquetado. Diseñamos una solución global para todas las operaciones de las líneas de producción. La solución había sido aprobada y estábamos ya en fase de desarrollo.

A una reunión de nuestro departamento, acudió nuestro director de 2º nivel (el jefe de nuestro jefe). Este director estaba informado de los avances del proyecto, aunque se había mantenido muy al margen. Su interés e involucración en el proyecto eran bajos, pero su capacidad de influencia podía ser alta.

Tras mi descripción de la situación del proyecto, pasó a hacerme preguntas acerca de cómo recogíamos la información de qué piezas eran necesarias para cada producto y en cada operación. Le respondí y enfadado me dijo que el proyecto iba a ser un desastre, porque no resolvía el hecho de que la aplicación destinada a ofrecer esa información no funcionara bien y se debieran hacer ajustes externos, que hacían depender a las líneas de producción de aplicaciones locales y no de esa aplicación corporativa.

En aquella reunión había miembros de mi equipo de trabajo que me miraron con desolación ante la perspectiva de que un trabajo ingente, de mucho esfuerzo en el que colaboró mucha gente y del que estábamos muy orgullosos, se nos fuera “a pique”. Encima el mencionado director estaba exponiendo un requerimiento que en ningún momento él ni nadie había mencionado: hacer que se utilizara la aplicación corporativa como única fuente de información de las líneas de producción.

Gracias a nuestro análisis del problema y de la situación, yo sabía que:

  • Ese requerimiento era imposible en la práctica y ya lo habíamos informado así.
  • No había ni una sola línea de producción similar a las nuestras en toda la corporación que utilizara esa aplicación en exclusiva.
  • Alcanzar ese objetivo conllevaría un complejo proyecto  en el que debería participar toda la corporación.

Creí estar ante una expectativa no-enunciada a propósito. Ahora que veía el proyecto encarrilado, creía que podía exigirlo e intentar resolver ese problema enquistado.

Había que reaccionar rápido, en esa misma reunión, porque:

  • Si él salía de esa reunión con las quejas que estaba exponiendo y las contagiaba a otros directores de su nivel, el éxito del  proyecto peligraba.
  • Si mis compañeros del equipo de trabajo caían en el desánimo, el nivel de trabajo y motivación tan bueno que llevábamos podía verse afectado.
  • Conocía un poco a dicho director y sabía cómo podía afectar al proyecto su reacción.

Así que le argumenté:

  • que me parecía muy injusto que pretendiera que con un solo proyecto, con unos requerimientos muy claramente enunciados, esperara que arregláramos todos los problemas ancestrales de las líneas de producción de la compañía.
  • Que si él quería tratar ese problema, me asignara el proyecto y empezaba ya mismo a trabajar en él.
  • Pero que nuestro proyecto, cuyo objetivo era otro, no debería verse afectado por ello.
  • Al fin y al cabo nuestra solución era independiente de la fuente de información, sólo necesitaba los datos correctos en un determinado formato, daba igual de dónde vinieran.
  • Y que me parecía muy injusto que tirara por tierra de aquel modo (había sido muy brusco) el trabajo de tanta gente y que tanto tiempo y esfuerzo había dedicado.
  • Le reiteré que si así lo consideraba oportuno y me autorizaba, me hacía cargo de ese nuevo proyecto desde ya mismo.

Sinceramente, no sé si fue lo más acertado o no, pero conseguí mi objetivo:

  • No hubo un segundo proyecto ni se volvió a mencionar el nuevo requerimiento.
  • Aceptó el trabajo realizado hasta el momento y no volvió a decir nada acerca del proyecto hasta que finalizó y nos dio la enhorabuena.
  • Mis compañeros nunca dijeron nada, pero siguieron trabajando en el proyecto con tanto o más entusiasmo que antes.
  • Me dediqué a lo largo del proyecto a asegurarme de que todo el mundo tenía claro qué iba a solucionar ese proyecto y qué no.

Echando la vista atrás creo que en esta experiencia se recogen algunos de los aspectos que  os he mencionado en este artículo:

  • En cualquier momento puede aparecer una expectativa no detectada, hay que estar muy alerta para recogerla.
  • Es imprescindible reaccionar lo más rápidamente posible.
  • Es muy importante conocer bien el objetivo del proyecto y el escenario que lo rodea, se recoge mucha información que será muy útil para gestionar expectativas.

Como conclusión me gustaría compartir esta frase del famoso general chino Sun Tzu (“El Arte de la Guerra”), que creo ilustra la filosofía que hay detrás de esta Gestión de las Expectativas:

“Si sólo eres capaz de asegurar la victoria tras enfrentarte a un adversario en un conflicto armado, esa victoria es una dura victoria. Si eres capaz de ver lo sutil y de darte cuenta de lo oculto, irrumpiendo antes del orden de batalla, la victoria así obtenida es una victoria fácil.”

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4 pensamientos en “Gestión de las Expectativas (y II)

  1. Pingback: Gestión de las Expectativas (I): El Éxito del Proyecto | Camino al Objetivo

  2. Gracias Mila, muy bien expuesto y detallado como siempre.

    En esta cuestión hay un tema que en algún momento me he encontrado y que has apuntado en tu texto: las emociones.

    Lo ideal son personas con unas ideas concretas de lo que esperan del proyecto, y que además las verbalicen con claridad. ¿Pero qué hacemos si no es así? ¿Qué ocurre cuando una parte interesada importante tiene ideas que no quiere expresar (porque “el que manda es el jefe, él verá lo que hace”), ¿y si además es una persona muy emocional capaz de no participar activamente en las reuniones por razones como que no se siente valorado, que alguien de la misma mesa no es de su agrado, o que directamente no está de acuerdo con el proyecto en sí mismo?

    Lo primero que intentas es tratar de conocer muy bien a esa persona y ganártelo por el bien del proyecto, pero hay ocasiones en las que casi es misión imposible. Y lo siguiente es entonces explorar la posibilidad de reducir su responsabilidad o influencia en el proyecto, pero no siempre es posible, cada organización es un mundo

    En realidad lo que ocurre es que hay unas expectativas o unos intereses a los que no puedes acceder, y no solo depende de lo bueno que sea cada uno como psicólogo, porque normalmente hay una historia detrás que no conocemos y unas posiciones que se han ido formando a lo largo de muchos años.

    Al final, lo único que te queda es poner el nombre de esa persona en el apartado de riesgos y problemas y comentarlo con el promotor del proyecto, y es entonces cuando él te dice que ya lo sabía…

    • Gracias a ti, por acercarte hasta aquí y por tu aportación.

      Estoy totalmente de acuerdo con lo que señalas. A veces lo sutil y lo oculto puede llegar a ser “muy tozudo”. Sólo podemos saber que está ahí pero no podemos alcanzarlo.
      Creo que comprendo lo que describes y que lo reconozco. Supongo que, como señalas, en esos casos debemos para al registro de riesgos y estar muy, muy atentos. Al menos sabemos que está ahí y que no lo tenemos controlado, ya es mucho. Lo malo es cuando ni se sabe que esta.

      Un saludo.

  3. Pingback: Epílogo a la Gestión de las Expectativas: La Gestión o Felicidad de los Interesados | Camino al Objetivo

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