Causas fracaso de proyectos (y II): Sobre Jedi, Maestros y Padawans.

En mi entrada anterior os introduje, basándome en un estudio del Dr. Kerzner, a las causas del fracaso de los proyectos y a su evolución hasta el momento actual.

Según dicho estudio la evolución de las causas que hacen que los proyectos fracasen ha sido:

¿POR QUÉ FRACASAN LOS PROYECTOS?

Tradicional

(1960-1985)

Periodo de Renacimiento

(1986-1992)

Periodo Moderno

(1993-2009)

Fallos cuantitativos:

  • Planificación
  • Estimación
  • Programación
  • Control

Fallos cuantitativos:

  • Planificación
  • Estimación
  • Programación
  • Control
  • Fallos de comportamiento
Fallos de comportamiento:

  • Carencias éticas
  • No hay compromiso del empleado
  • Baja productividad
  • Relaciones humanas débiles

También os comenté, según mi propia experiencia, cómo viví en mi incipiente carrera profesional los cambios que se dieron en ese “Periodo de Renacimiento”. Unos cambios que quizá sirvieron para resolver los problemas de entonces pero que, quizá también, supusieron los cimientos de los que ahora estamos apuntando:

  • Crisis de valores y
  • Fallos de comportamiento.

En mi opinión y experiencia, en aquel periodo el principal cambio fue el pasar de hablar de empleados a hablar de profesionales.
Esto está muy bien, es una relación madura e interdependiente, no dependiente. Pero hubo más en esa evolución, las relaciones no volvieron a ser las mismas:

  • La lealtad y seguridad, se cambiaron por inseguridad y pensar en la conveniencia de cada individuo (fuera directivo o simple trabajador). Cada uno pensaba únicamente en su situación particular.
  • Se modificó el espíritu de equipo, cómo pensar en un bien y objetivo común cuando había que pensar en salvar la silla o en escalar de puesto.
  • Se empezó a trabajar a corto plazo, no importaba si con las decisiones tomadas se daban buenos resultados hoy y se sacrificaban los futuros. Se conoce lo que hay hoy, mañana podrá haber otra directiva u otra empresa.
  • Cada profesional guardaba sus conocimientos para sí mismo, sin documentarlos o sin compartir dicha documentación. El conocimiento pasó a ser de cada profesional, no de la organización.
  • Más dedicación a los aspectos políticos del trabajo que al trabajo en sí mismo. Había que estar “bien colocado en el tablero de juego”.

Con estas actitudes es fácil suponer que se acaben obteniendo los Fallos de comportamiento que señala Kerzner.

Ahondando más en los efectos de aquel cambio,  hubo otra consecuencia, un cambio que, en mi opinión, fue el mayor de todos y el que peores efectos conllevó en las organizaciones. Todos estos cambios de actitud señalados conllevaron la desaparición de los roles de maestro-aprendiz, del tan nombrado mentoring.

Wise Owl

Cuando en una organización se fomenta el tutelaje o mentoring, se designan maestros a quienes se asignan aprendices que mientras trabajan aprenden de ellos. Las ventajas que todos obtienen son múltiples:

  • Enseñar a otros a partir de la propia experiencia ayuda a que, el que tiene el rol de maestro, estructure, organice y haga conscientes sus conocimientos, lo que le va a permitir  aprovecharlos mucho mejor.
  • Aprender de la práctica al lado de un experto es una de las mejores y más rápidas formas de obtener un sólido y práctico aprendizaje. Nada como los conocimientos de un maestro para crecer más rápidamente tanto profesional como personalmente.
  • Si está tutelada y fomentada desde la empresa u organización, esa transmisión de conocimientos y experiencias lleva a asociada, también, la transmisión de valores, principios y cultura de la organización.
  • El modelo de transmitir los conocimientos a los miembros más jóvenes e inexpertos de la organización, conlleva el instaurar una base de conocimiento propia de la organización, una visión y modelo ético en el que entender las relaciones humanas, el trabajo, el compromiso entre empresa y empleados.
  • La formación que se lleva a cabo de maestro a discípulo en el marco de una organización crea unos vínculos muy especiales, tanto entre estos dos agentes como entre ellos y la organización a la que pertenecen. El grado de compromiso, lealtad y de pertenencia es mucho mayor. Aunque con el tiempo el discípulo acabe en otra organización, incluso como maestro, el vínculo con aquella en la que creció profesionalmente será para siempre.

Pero si tan positivo ha sido y es, ese proceso de aprendizaje o tutela profesional (y vital) que se da entre maestro y discípulo, ¿por qué ha desaparecido? ¿Por qué no se reinstaura?

Respecto al por qué ha desaparecido,  en mi opinión todo está en los cambios de relación entre empresa y profesional/empleado habidos en ese “Periodo de Renacimiento”:

  • Si la organización no valora esta tarea de enseñanza, no se realiza.
  • Al establecer relaciones empresa/profesionales puramente mercantiles y de beneficio mútuo inmediato, a corto plazo, tutelar a otros no aparece entre los objetivos planteados al profesional. Más al revés, se fomenta la competencia y comparativa entre profesionales.
  • ¿Quién va a formar a otro que será su competidor? Aunque a largo plazo sea un error, con mentalidad de corto plazo es como darle a alguien la llave para que te cierre la puerta de tu futuro.
  • Debido a la inmediatez y al “cortoplacismo” en los resultados, los jóvenes no ven con respeto y admiración al experto que puede enseñarles. Es alguien a quien deben apartar para ocupar su puesto, alguien que representa lo antiguo de la compañía, no los valores, ni la experiencia, ni el conocimiento y sabiduría. Para ser un buen discípulo hay que empezar por respetar al maestro y esto no existe en la cultura de nuestras organizaciones.

Estoy firmemente convencida de que si en nuestras organizaciones se impusiera el esquema maestro-aprendiz, los proyectos no fracasarían por Fallos de comportamiento. El saber pertenecer y trabajar en un equipo, el respeto, la humildad, el liderazgo, la motivación, la ética, la lealtad, las estrechas relaciones humanas,… serían elementos comunes a los miembros de la organización.

Esto no significa volver al desaparecido modelo de entrar a trabajar en una empresa a la que dedicarse de por vida a cambio de protección y seguridad, y en la que terminar jubilándose. Se puede trabajar en diversas organizaciones según necesidades e intereses, pero si tanto empresa como profesional tienen esos valores adquiridos a través de la enseñanza maestro-discípulo, las relaciones humanas, el comportamiento ético y el compromiso con la organización y el trabajo bien hecho no serán factores de preocupación en la ejecución de proyectos.

Yo no tuve un mentor o maestro asignado, pero sí tuve la oportunidad de trabajar con profesionales a los que admiraba y que me ayudaron a crecer con sus consejos y enseñanzas. Y también ví cómo otros jóvenes, en mi misma situación, se cerraron a recibirlos. Trataron a estos maestros con soberbia y hasta con desdén. Os aseguro que ninguno de estos no-aprendices llegó a saber nunca lo que los maestros sabían, ni su carrera profesional fue comparable tampoco.

Para que uno pueda aprender necesita: querer aprender, a alguien que sepa y unas circunstancias que favorezcan que éste pueda enseñarle. Si en una organización esto se tiene claro y se potencia, será una organización fuerte, efectiva, dueña de su conocimiento y poseedora de un gran valor, de unos leales profesionales sin Fallos de comportamiento  y, de haberlos, con herramientas para corregirlos.

No hace mucho un amigo, experto en seguridad informática, regaló a mi hijo de 14 años un libro, Hacker épico, firmado y dedicado por sus autores Alejandro Ramos y Rodrigo Yepes. Este amigo comentó a los autores lo fantástico que fue ver la cara del chaval cuando lo recibió. Ellos agradecieron el detalle de habérselo comentado refiriéndose a mi hijo como “joven padawan”.

Me entusiasmó la expresión… y os podéis imaginar cuánto gustó a mi hijo. Me pareció fantástica la elección del término Padawan. Ellos como pocos, los expertos en seguridad informática, saben de la importancia del aprendizaje a través del conocimiento de otros expertos. Tienen un gran respeto hacia los Maestros.

Mi hijo se veía como parte de la Orden Jedi. Eso le hacía sentirse especial y le motivó para aprender sobre esa disciplina. Sinceramente, me gustó ver en él esa actitud.

Potenciar y premiar la generosidad de enseñar a otros, tanto como el respeto y la humildad de aprender de otros es, en mi opinión, un valor muy ausente en nuestras organizaciones. De poseerlo, marcaría una gran diferencia, tanto en la finalización con éxito de los proyectos, como en la perdurabilidad del negocio y la organización.

Y para concluir permitidme que lo haga con una frase “de película”,  de un Gran Maestro Jedi. Lo más curioso es que esto mismo me lo dijo a mí uno de esos profesionales a los que yo considero como mentor:

“No lo intentes. Hazlo, o no lo hagas, pero no lo intentes.”

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