El Patrocinador Enmascarado

Antifaz

Ya, sé que he elegido un título muy novelesco para este artículo, pero me ha parecido divertido. Sobre todo para comentar o reflexionar acerca de una situación que se da en muchos proyectos y que es vital para el director del proyecto detectar cuanto antes.

Cuando era jovencita, una niña, tenía esa maravillosa habilidad propia de la edad de encontrar el lado fascinante de todas las situaciones que pasaban ante mis ojos.

No con frecuencia pero alguna vez, acompañé a mis padres a comprar ropa para mi padre. Entrábamos en la sastrería o nos dirigíamos al dependiente de la sección correspondiente de unos grandes almacenes. Era claramente un área masculina donde era evidente que los artículos a comprar eran para mi padre. Por aquel entonces también se asumía que era mi padre quien iba a pagar lo que se comprara.
Sin embargo, me llamaba mucho la atención que a quien el dependiente se dirigía, a quien consultaba, observaba y tenía en consideración… ¡¡era a mi madre!! No voy a decir que obviara a mi padre porque no era cierto, pero el destinatario de la compra y, además el comprador, no era el que más preocupaba ni ocupaba al dependiente.

Si a mi padre le gustaba una camisa, pero mi madre hacía un característico gesto apretando los labios y frunciendo el ceño, rápidamente aparecían otras camisas entre las que elegir. Una vez mi padre indicaba que la prenda era cómoda, el tejido agradable y no mostraba desagrado, era mi madre el objetivo del dependiente.

Me resultaban intrigantes la “desfachatez” del dependiente y lo curioso de la situación, el modo en que el dependiente aseguraba el éxito de la venta.

Complicidad

Más adelante, me acordé muchas veces de escenas similares cuando mi marido y yo hicimos reformas en el apartamento en que íbamos a vivir. En aquel caso lo pagábamos entre los dos y decidíamos entre los dos (creo que él dirá lo mismo…). También se daba el caso de que por mi trabajo yo estaba continuamente viajando, así que el que más hablaba con el reformista era mi marido. Bueno, pues muchas veces se pararon decisiones tomadas entre los dos y las hablamos con el reformista en sábado, porque éste quería asegurarse de que en la toma de decisión estaba yo. Nos contaba las diferentes opciones y entonces elegíamos. Aunque comprobara que la elección era la misma que ya se le había señalado, él siempre insistía en asegurarse de que yo estaba al tanto.
Finalmente un día le dije que no hacía falta que me lo contara a mí, que si lo comentaba con uno de nosotros y ese uno le daba una respuesta, era suficiente. A esto él nos contestó que no quería ofender a nadie (a mi marido le resultaba muy cómico y a mí molesto porque se retrasaba todo), pero que su experiencia le había demostrado sobradamente que si no lo hacía así, podían acabar teniendo un problema él y el marido correspondiente. Vamos, que estaba  mitigando riesgos.

Ya en el terreno profesional, vi cómo un director de proyecto se esmeró en mantener una buena relación con el patrocinador de su proyecto, el Director Financiero de la organización. Le mantenía informado, hacía reuniones de seguimiento,… pero obvió al Jefe de Contabilidad. Este último era la mano derecha del Director Financiero, quien tenía en altísima consideración sus recomendaciones.

Se le consideró como usuario clave para establecer los requerimientos y contarle los nuevos procedimientos, pero no en el papel de patrocinador. Estaba informado del plan y del avance del proyecto a grandes rasgos, no tan puntualmente ni con la misma deferencia que con el Director Financiero.

Cuando aparecieron los primeros problemas, el Jefe de Contabilidad se inhibió. Asumió una actitud pasiva con relación al proyecto. No era suyo. Lo mismo ocurrió al transferir los entregables del proyecto a las operaciones habituales de la organización. Para esto había que contar con el personal que normalmente trabajaba con el Jefe de Contabilidad, no con el Director Financiero. Y aunque éste ordenara que se hiciera, no era lo mismo contar con la participación activa y motivada de su mano derecha que contar con él descontento y sintiéndose ninguneado.

El patrocinador oficial, el Director Financiero, acabó culpando al Jefe de Proyecto de no haber sabido gestionar el proyecto por no tener en consideración a alguien tan clave como su Jefe de Contabilidad.

Ese Jefe de Contabilidad me recordaba a mi madre en la sastrería. Pero el “dependiente”/jefe de proyecto, no la identificó y no gestionó sus expectativas, sólo consideró decisivo al que iba a pagar.

Moraleja: mi padre, el patrocinador oficial, sólo se compraba camisa con la aprobación y satisfacción de mi madre, el patrocinador enmascarado, y sólo así el dependiente cerraba la venta.

Identificar

En casi todos los proyectos existe un patrocinador enmascarado, el que no consta en los contratos, ni en el acta de constitución del proyecto, al que no se ve en las reuniones de los altos directivos. Pero es el que influye en la sombra, el que está en todas las decisiones que el patrocinador toma. Aquel que bajo ningún concepto nuestro patrocinador quiere ver descontento, aquel al que consultará cuando quiera saber cómo se hace algo, dónde está tal documentación o qué usuario será el que mejor puede colaborar en el proyecto.

Como jefe de proyectos, además de conocer e identificar cómo es nuestro sponsor o patrocinador (Conocer a nuestro sponsor), nuestra siguiente tarea debe ser saber si existe e identificar a nuestro patrocinador enmascarado.

Una vez identificado, tiene que ser nuestro aliado. De hecho, incluso los informes de seguimiento a presentar al patrocinador oficial se deben consensuar con él antes. Debemos involucrarlo al máximo puesto que:

  • Es el que más y mejor información nos aportará acerca del patrocinador, la organización y sus expectativas.
  • Tiene una alta capacidad de influencia en el patrocinador y en su equipo.
  • Si hace suyo el proyecto, colaborará con nosotros al máximo en que salga bien y en que pase a operaciones correctamente.
  • Defenderá el trabajo del proyecto ante el patrocinador y la organización. Colaborará en que todo salga bien. Es su proyecto.
  • Participará en que el patrocinador y la organización vean el buen trabajo y el éxito del proyecto, así como los riesgos y sus correspondientes planes de contingencia.

Estas acciones a mí me han sido de gran utilidad en la gestión de proyectos. La idea de cómo los dependientes de sastrería o los reformistas de viviendas gestionaron a los interesados y, por tanto, el éxito de sus proyectos fue muy inspiradora. Puro ejemplo de buena práctica.

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