Proyectos para el Cambio en una Organización. Los Interesados.

A lo largo de mi carrera profesional como Jefe de Proyectos de IT he tenido la oportunidad, y en muchos casos yo diría el privilegio, de trabajar en muy diferentes  proyectos.

De todos ellos he de confesar mi debilidad por dos tipos especiales:

  • Los que reciben el encargo de solucionar algún problema en algún proceso de la organización, normalmente  a través de la implantación de alguna herramienta tecnológica.
  • Los que reciben el encargo de implantar una nueva herramienta  que va a modificar los procesos, usos, costumbres y hasta la cultura de una organización o de parte de ella.

En mi opinión estos son, además,  de los proyectos más complejos de gestionar. ¿Por qué? Según mi experiencia, en ambos casos la Gestión de los Interesados  es el aspecto clave y crítico para el éxito del proyecto. Los aspectos técnicos para estos proyectos, con toda la complejidad que puedan tener, son importantes, pero es muy raro que lleguen a  poner en peligro el éxito del proyecto. Cuando el problema es puramente técnico, se acaba encontrando la solución. Sin embargo, cuando en el problema hay involucradas personas, la solución puede ser muy difícil. Tratamos con sentimientos, emociones, historias personales y esto es mucho más complejo de gestionar.

Antes de comenzar uno de estos proyectos, los interesados del mismo  suelen estar divididos en dos grandes categorías:

A.      Los receptores de los entregables del proyecto, los que van a asumir los cambios.

B.      Los agentes del cambio, los patrocinadores del cambio más los que van a llevar a cabo el trabajo cuyos frutos recogerán posteriormente los anteriores interesados.

Para describir cada una de estas categorías podemos decir que normalmente:

A. Los receptores del cambio:

  • Son los que poseen la información que el equipo del proyecto va a necesitar para conocer y gestionar los requerimientos e inquietudes, el alcance del proyecto, los riesgos, los entregables y las expectativas para que el proyecto concluya con éxito.
  • Son de muy variada naturaleza: directores funcionales, de operaciones, mandos de primer nivel, responsables de equipos, usuarios, clientes de la organización, proveedores, miembros del departamento de IT …
  • Pueden tener cierta prevención hacia el proyecto (cuando no rechazo) porque va a cambiar algunos o muchos de los hábitos adquiridos. Todo cambio conlleva el vencer cierta inercia, en el mejor de los casos. En otros hay que vencer rechazo y animadversión.
  • Pueden sentirse agredidos u ofendidos, porque al  plantear mejorar los procedimientos o aumentar la eficiencia, creen que la organización asume que lo que se tiene en el momento presente, su trabajo, es “mejorable”, es decir, no es lo bastante bueno o lo bastante eficiente.
  • Pueden sentir miedo o temor, porque se les vea como lo “anticuado” de la organización y por tanto lo reemplazable por lo nuevo e innovador.
  • Algunos de ellos van a tener que colaborar en la implantación de los cambios que van a tener que asumir.

B. Los agentes del cambio:

  • Unos son los patrocinadores, los que apoyan los cambios, los que traen nuevos tiempos a la organización. Indican, a alto nivel, qué se quiere  cambiar y  qué hay que introducir.
  • Otros son los ejecutores (equipo del proyecto), van a tener que realizar las actividades para introducir los cambios solicitados.
  • En la organización pueden representar el fin de lo antiguo y la frescura de lo nuevo. Son vistos como alineados con la estrategia de la organización.

Como se indica en el PMBOK®, la Identificación de los Interesados es uno de los primeros procesos a llevar a cabo por el Jefe de Proyectos. En el caso de los proyectos que nos ocupan, este proceso debe estar entre sus máximas prioridades y debería ser el primer proceso a realizar tras la constitución del proyecto. La gestión de la relación y comunicación con todas las personas afectadas por el proyecto y que puedan influir en él, va a ser clave y estos son los principales motivos:

• Si no obtenemos toda la información que necesitamos conocer:

cómo se trabaja en la actualidad, por qué, en qué condiciones, cuáles son los puntos fuertes y débiles de los procesos actuales, cuáles son los aspectos críticos de los mismos, cuáles son las excepciones o casos especiales, quién participa, qué perfil tiene…,

los cimientos de nuestro proyecto no serán firmes y con toda seguridad fracasará.

• La información la poseen los interesados y debemos gestionarlos adecuadamente para que la aporten con confianza, proactividad y apoyando al proyecto. Si por el contrario se oponen al mismo, el coste de vencer esa resistencia puede desbordar al proyecto y al jefe del proyecto.

• Una inadecuada gestión de los interesados puede desembocar en una confrontación muy importante entre las dos categorías, los que poseen la información y controlan la operativa actual de la organización y los que llegan con los cambios o novedades. La energía desperdiciada en estos enfrentamientos es algo más que improductiva, es destructiva.

 Recuerdo un proyecto al que me asignaron cuando la situación del mismo era muy límite y se estaba al borde de la cancelación, con toda la frustración y pérdidas económicas que ello conllevaba. Había muchos aspectos técnicos que pulir y arreglar, pero lo que más preocupaba a la Dirección era el malestar entre los miembros de la organización, los usuarios.

Realmente sentían que nadie les había pedido opinión, ni les había informado. De la noche a la mañana tuvieron que pasar a usar una nueva aplicación informática que no cubría todas las funciones para poder trabajar,  que les obligaba a extrañas manualidades y que por problemas de previsión, tenía un muy deficiente tiempo de respuesta.

Se sentían tratados como “esto funciona así y así vas a trabajar a partir ahora”, sin más explicaciones, teniendo además, que dedicar muchas más horas para hacer lo mismo que antes (en el mejor de los casos). Y por supuesto esto lo estaban notando los clientes de la organización.

Por otra parte, los miembros del equipo de proyecto se sentían tratados como el enemigo. Tenían que trabajar en unas precarias condiciones, sin apenas formación ni información directa de los usuarios. El responsable de la implantación o algún usuario escogido les daba las pautas o requerimientos, que ellos seguían como podían, pero el resultado era que los usuarios estaban muy descontentos y la nueva herramienta no era una ayuda al trabajo de la organización. Unos se alinearon con el responsable de la implantación y otros con los usuarios.

Os puedo adelantar que la historia tuvo un final feliz, muy satisfactorio, pero hubo que aplicarse a fondo, cambiar radicalmente el modelo de gestión del proyecto y sobre todo de los interesados.

Por supuesto hubo aspectos técnicos que corregir, buscar a mejores especialistas, mejores herramientas, dar formación… Pero esto fue lo más sencillo, el trabajo más arduo, donde más fino hubo que hilar y donde estuvo la clave del éxito fue en la gestión de los interesados.

Como jefe de proyecto los pasos a seguir fueron:

Identificar a todos los interesados.

Estudiar su postura ante el proyecto y clasificarlos por:

      • La categoría a la que pertenecían, receptores o agentes del cambio.
      • Poder o influencia  en su grupo de trabajo, en su área funcional y en la organización.
      • Interés o preocupación por el proyecto.

  Elaborar las diferentes estrategias, según la clasificación, para incorporarlos al proyecto, hacerles partícipes y establecer vínculos de confianza. Todos debían sentirse parte importante de un proyecto que debían considerar como propio.

Entre las dos categorías de interesados, establecer relaciones de comprensión mutua, de colaboración y de pertenencia al mismo equipo.

Esto se correspondía con esta máxima:

 el primer objetivo debe ser borrar la línea divisoria entre receptores y agentes del cambio. Debe quedar una sola categoría, todos los interesados del proyecto deben ser  y sentirse agentes del cambio.

El concepto inicial (antes de comenzar el proyecto) de receptores de los cambios, conlleva cierto carácter reactivo o pasivo. Hay que trabajar desde el principio en transformar ese concepto  al de  participar en el cambio, debemos convertirlo en un elemento activo.

Bueno, hecho el planteamiento, os cuento con qué estrategias se puede llevar a cabo en mi próximo post. Mientras tanto me encantaría saber si vuestras experiencias y lecciones aprendidas se aproximan a las mías o si son diferentes.

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